原标题：《门店宝典》中环佑家总店

南昌中环佑家总店 | 尚逢佑

2012年，荣获南昌中环年度新人王称号

2012年，荣获南昌中环置业顾问年度总

2013-2015年，连续三年获得南昌中环年度门店

2016-2018年，连续三年获得南昌中环年度前三门店

2019年年中，离开中环独立创业

2020年初，回归中环，截止9月，已成立10家门店

2021年3月，百万门店

大家好，我是南昌中环佑家总店的尚逢佑，2011年11月，我因为一次巧合加入中环，成为中环的一名房产经纪人，这是我退伍后的份工作。因为我曾在队伍带过8年兵，也想要在这里打造自己的团队，所以到2012年底，我顺利成立家门店，2013年顺利扩至3家门店。

我内心一直有个开公司的梦，以前想法很简单，只停留在做个中介 ，挣点钱。经历了一些事情后，才逐渐明白自己的追求，我时常在想我40岁之前，能做到什么程度。2019年5月选择离开中环，自己开公司，拼一把。但是开了之后才发现，公司的经营并没有那么简单，越到后越发现财政、物力、平台等很多方面都跟不上。平台，管理系统，房源等都是很大问题。一个公司想要发展成熟，至少要5-10年全身心的投入，自己年纪也大了，而且我要给手下的团队留一个平台，让他们能够稳定下来。后还是决定回归，借助中环品牌和贝壳平台的力量圆梦。

我回到中环的时候是三家门店，4月份完成并网工作，3个月时间飞速扩张到10家门店。目前，我们已成立10家门店，团队人数达108人，并且仍在增员拓店中。也许你会好奇：为什么佑家可以这么快速地拓展？但我要说：打造一个职业经纪人团队是我的目标，虽然我曾离开过中环独立创业，但仅半年时间，我还是选择回归中环，加入贝壳平台。只有在你接触过其他中介、平台，你才能发现贝壳的强大和平台系统的先进性，员工的所有动作都有数据呈现，新人有活可干，所作所为皆有反馈，都能享受分佣。也正是因为平台给予的海量资源、管理系统等支持，我们才能在原有的积累基础上快速增员拓店，助力目标的实现。

（佑家团队门店开业合照）

大店经营，目标明确

和很多门店一样，我们也面临过人员问题。招人容易留人难，要让团队所有人开单很难，影响业务成绩的因素有很多，其次平台的作业模式门店也在磨合当中。扩张之后重要还是门店的收益，店效的提升。团队扩大后，我们更需要注重服务品质，精耕商圈，主要做客户回访，房东面访，打造门店良好口碑。我们店里每个人都有回访任务，为房东做一些力所能及的服务。如帮忙买点东西，代收快递，临时代看小孩......对门店的形象，员工的职业形象也提出新的要求。团队的扩大，必然需要塑造门店自身的文化。每周至少2-3次学习，培养员工的服务意识，职业素养；我们会有自己的全员会，激励员工；定期的团建，培养团队凝聚力。今年的计划是团队达到220个人。等明年会加速发展，我的终目标是3年之内打造500人团队，门店数量在35家以上！

执行紧跟规划，有房有客更有人初中环的军队文化深深吸引了我，这也深深影响着我怎么带团队——像带兵一样带队伍，不仅军人的强执行在团队管理时必不可少，而我作为领头人，还要像一个指挥官一样懂规划，当执行跟上规划，一切就都顺理成章。

1、开店之初，抢占房客资源

大概在2013年的时候，我在公司组织下，从广州、北京等大城市同行业品牌参观游学回来，我发现要想门店得到发展，就要抢占一定的市场资源，当时我考虑通过增设门店来扩充资源，于是我新开了2家门店，每家门店设1-3个营业组，专门选址在热门小区的正大门旁边，这是易获得与业主、客户链接的位置，从而较大范围获得房客资源。就这样，门店扩充资源的同时也让业绩同步提升，两年内，团队月均单量30单左右。

2、团队稳定，以人为本

随即到了2015年，我负责团队的日常管理、培训、业务约谈、处理客户纠纷等，全员做业务，团队虽然可以稳定在30人左右，但一个人的管理半径太过有限，团队的管理机制缺失，我根本无法顾及经纪人的提升。这时，我考虑一定要让自己从团队事务性工作中抽身，专注人的发展。所以，我开始搭建门店组织架构，区分业务岗和职能岗，明确分工，新设跟单员岗专门负责出单后的业务约谈、按揭、过户、客户纠纷等，专设人事岗负责团队的招聘增员，而我也能全身心专注在门店的发展以及经纪人的培训提升上。

3、长期发展，人才储备正当时

随着团队不断调整，团队人数和业绩都更加平稳，2017年左右，业绩能轻松保持在南昌前十，人数稳定在28人左右，其中一直留在佑家三四年甚至六七年之久的伙伴有10余人。当时通过对管理相关理念的学习，我意识到佑家团队需要更稳固的发展，跟着我干事业的这些伙伴不应再只是人们眼中的中介，他们需要走一条职业化经纪人发展通道，所以，我逐步开始储备团队管理人才，从人力、财力等各方面全力支持经纪人在能力范围内开店。我认为，在这个可以长久发展的房产经纪行业，早已不能继续单打独斗，要有房客资源更要有人，不同时期就要有不同规划，唯有快速执行落地，才能推动团队进一步发展，这也是佑家团队能在半年内成立10家店的重要原因。

选人用人标准化经过变迁，佑家团队现在已经不再是一铺多组的大店模式了，而是像管理一家公司一样的分店经营模式，也就是说，我会持续增人拓店，这就离不开队伍的搭建，究竟什么样的人才能进入我们团队呢？

（佑家团队现有组织架构）

1、认可平台，长期发展 2019年年中，我中途离开中环独立创业，经过半年的时间，我深知一个好的平台、管理系统、充足的房源量对我们团队的重要性，而且我也必须考虑团队伙伴在这个行业长久发展的问题。再次回到中环，加入贝壳平台，经过对系统研究，我认为贝壳系统非常强大，经纪人所有动作都可以线上数据呈现，而且即使是新人，也可以凭借角色人新增，享受分佣，减少新人期负担。其实，当你真正理解了平台的优势，充分利用好平台，又怎会不认可平台呢？

2、高素养，形象得体，做好客户服务

我特别看重经纪人的素养，试想一个胡子拉碴、邋里邋遢的经纪人怎么可能吸引和服务好客户呢？所以面试时，我会更倾向招收素质好，形象得体的人。当然，一面之缘可能会产生误导，但要知道一个人的习惯难纠正，他在日常工作和生活之余都会表现出来，这也是我考核经纪人的一项重要指标。

3、能力双项突出

我们团队的经纪人有意愿晋升管理通道的，他需要在个人能力上进行相应的考核，主要分为线上数据能力和业务能力。以小A为例，在线上数据能力上，小A一定要擅长数据分析，乐于合作分享，而在业务能力上，小A要晋升至不同的职级，则要接受不同的考核要求。· 当小A有意愿晋升M店经理时，他至少要在佑家工作满一年以上，经过3-6个月的考核，能达到连续3个月每月个人业绩10万左右。

· 当小A成为M店经理后，有意愿晋升储备S商圈经理时，他在团队一定要有带教7-8人营业组的经历，经过3-6个月的考核，他所带教的营业组达到连续3个月每月人均业绩3万以上。

· 当小A成为储备S商圈经理后，有意愿晋升S商圈经理，独立开店时，他需要参与内部选拔，根据竞选原因、工作规划进行述职。小A一定要对门店经营有全面的规划和想法，比如计划选址在哪里？门店面积多大？需配置多少人员？计划做精耕盘还是新房盘等等。我会根据他的述职评判他的规划是否合理，凭借我多年的经营经验，至少能提供建议，让他少走弯路。只有当小A对经营门店有清晰而全面的规划与想法时，分店才可能做到长久发展。这些就是我们的选人用人标准，也是我们淘汰人的标准，当我们发现团队有人与平台价值观不一致，也不愿意去学习和适应新的规则和作业模式，要么他会主动离开，要么我会主动淘汰掉，佑家团队就是这样一批既会有良好的职业素养，又能在业务、管理能力上不断提升的，长期从事房产经纪行业的好伙伴。

队伍大的秘诀=团队合作+统一作战我们今年年初回归中环，加入贝壳平台，现有的10家门店，80余人团队也和平台上其他门店一样地遵循平台规则，坚持合作共赢，但不一样的是，我们全员统一作战，合作无论内外。

1、团队合作，无论内外

佑家团队现有门店掌握的资源各有不同，在团队人员充分理解贝壳系统合作共赢的大背景下，我们整个团队内部，也形成了门店之间的合作机制，资源共享。1）团队合力增员我们由佑家总店专岗招聘，经我面试通过后，按各分店人力情况进行统一分配。即使是各分店转介绍的增员也一定要到总店进行面试，并按新人意愿进行统一分配。通过转介绍入职的新人在岗满1个月，由接收分店支付推荐费500元/人。在招聘上，整个团队合力招聘，总店专岗招聘，分店同步自招，统一分配，我们可以做到月均入职8-10人，急需人力的时候，像今年7-8月总共入职了30人。每当分店需要突破人力问题，总店完全可以统筹分配，全力增员给予人力支持，比如今年7月，我们发现根据A店评选规则，佑家三店除了在人力上不达标，其他指标已经达成，这时，佑家总店的招聘优先分配给三店，1个月内新增4人，9月佑家三店已顺利评选为A店。2）团队资源整合佑家团队现有的分店分布在南昌象湖大区不同的位置，但都是沿着热门小区设店的，新房与二手房联动运营，其中3家门店是已有多年的经营经验，整个团队三分之一的经纪人已在团队工作一年以上，佑家团队掌握着600余组房源，月均新增商机2200余组。为充分整合各分店的资源，我们这样做：

· 定期聚焦：各分店的房源会定期每周推送到团队，由团队聚焦，快速成交；

· 角色支持：跨门店拿房源钥匙，匹配房源，跨区域带看等，分店之间互相支持；

· 内部协商：不同分店遇相同客户，分店双方协商，按照客户意愿，进行客源划分以及业绩分成比例划分；

· 内部转成交：对于一、二手房客户转成交的签单，新房经纪人的客户经介绍转成交二手房的，新房和二手房经纪人业绩分成比为2:8，而二手房经纪人的客户经介绍转成交新房的，新房和二手房经纪人业绩分成比为5:5。随着团队规模越来越大，整体资源盘也在扩展，不管是人力资源还是业务资源，都通过团队内部合作进一步推动团队业绩增长，并吸引更多人才的加入，让团队规模增长正循环。

2、统一管理，统一作战

佑家团队现在由总店统一管理，各分店主要做业绩，但全员作战方法统一步调，形成了固定的日常工作安排：

佑家团队现在做到的内部合作、统一作战的模式是我们的发展趋势，一方面刺激了团队输出更多的人才，另一方面也为团队的增员拓店提供了更多可能，这也是我们队伍不断壮大的秘诀。

总结一下，如果你想要把店扩大，重要的三点：

团队的中层干部：扩张之后的管理架构必须提前思考，门店的中层干部要足够匹配扩店之后的团队管理需求，并且这些人都跟你一条心。

店长的能力和魄力：是否下定决心去做，愿意承担后续的诸多压力？开弓没有回头箭，扩店后你的精力得跟上，再者要考虑自己能力能不能驾驭扩张之后的团队。

财力的支撑：经济基础决定上层建筑，起码要让自己三五年内能够支撑下来。财力如果足够支撑，压力会相对减少一些，可以有更多的时间去发展、稳定。后，我想给大家的建议是：想扩大就要稳扎稳打，三思而后行。如果具备以上三个条件的店长，也大可放手一搏。返回搜狐，查看更多

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